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Los 10 errores más comunes en Sistemas de Gestión

Actualizado: 4 oct 2023


Errores comunes en Sistemas de Gestión
Errores comunes en Sistemas de Gestión

De acuerdo con el experimentado Ingeniero y Auditor Líder Alejandro Barreto, en su taller "Los errores más comunes en Sistemas de Gestión, y las estrategias para evitarlos", impartido recientemente y sin costo por BICERT para sus clientes y amigos, primero debemos hacernos la pregunta: ¿por qué y para qué queremos un Sistema de Gestión (SG)?


Y nunca faltan las siguientes respuestas:

  • ...por requisito del cliente

  • ...porque traerá beneficios al negocio

  • ...porque es algo indispensable

  • ...porque tendremos más ventas

  • ...porque habrá nuevos pedidos

Sin embargo, algunas veces las organizaciones se han preguntado, ¿realmente llegaron más ventas con el simple hecho de tener el certificado?

  1. Primer error más común: creer que por el simple hecho de "tener el papel" ya tienes el éxito garantizado.

Error en sistemas de gestión
Error en sistemas de gestión

En palabras del Ing. Barreto, si la certificación se compara con la formación profesional de una persona, la mayoría de las veces, pero no siempre, se eleva el nivel socioeconómico de la persona. Es un proceso, y no una "varita mágica", lo que asegura su futuro; puedes, por ejemplo, estudiar la noche anterior (trabajar unos cuantos días antes de la auditoria), o copiar (no elaborar un Manual propio, sino copiar y pegar los requisitos de la norma), o alterar los documentos durante la auditoria... sólo para obtener una calificación (una certificación).


Agrega, que "La formación profesional es al individuo, como las certificaciones son a las organizaciones", pero si sólo te aseguras de tener el mínimo necesario "para pasar", no te vuelves una mejor persona, o una organización con su Sistema de Gestión.

Si copias, o pasas con 6, estudias un día antes del examen, no haces las tareas, etc. más adelante lo vas a notar en tu vida profesional. Del mismo modo los auditores lo perciben en los SG que evalúan. Así que lo mejor es trabajar genuinamente en lograr la madurez del SG, y no darle más peso a la certificación, o decir que "una certificación más cara, es mejor". Volverte una mejor organización, sentar las bases para mejorar todos los días, darle la oportunidad a tu SG, aprendiendo y evolucionando a partir de tus errores y de los hallazgos del equipo de auditores. No pierdas las bases para evolucionar.


2. Segundo error más común: no explotar un SG integrado como una estructura de alto nivel.


Los SG integrados deben estar diseñados para trabajar como una estructura de alto nivel. "Es como un Lego" nos dice el Ingeniero, en donde cada una de las partes trabaja entre ellas; por ejemplo, las cláusulas 5.1, 7.2 y 9.2, ¿puedes lograr que trabajen entre sí?

La estructura de las normas ha ido evolucionando para que exista una coherencia y compatibilidad entre ellas. Y de este modo, la integración es más sencilla de lograr.

Todas las personas que integran un SG deben hablarse entre sí, aunque cada una de ellas atienda diferentes sectores del negocio (calidad, medio ambiente, seguridad, etc.)


3. Tercer error más común: no predicar con el ejemplo, la dirección no asume su responsabilidad.


¿Los directivos demuestran un compromiso genuino con los SG? De los cerca de 300 "debes" de una norma (450 si son las tres integradas 9, 14 y 45), cerca de 20 tareas son de la Alta Dirección. Y en la experiencia del auditor Barreto, "los directivos hablan mucho y, como son muy inteligentes, son muy elocuentes, pero no presentan evidencias relacionadas con la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas con respecto a la eficacia del SG". Además:

Error en sistemas de gestión
Error en sistemas de gestión

"Un líder que no delega, se mueve por urgencias"


4. Cuarto error más común: los indicadores no siempre sirven para mejorar los procesos.


En el seguimiento, medición, análisis y evaluación de los SG, un error común consiste en establecer indicadores "sólo para saber", Alex, como gusta que le digan, menciona que los indicadores necesitan una razón de ser, y que aquellos indicadores que llevan muchos años en verde, ameritan una modificación o "subir el estándar".

De igual forma, en ocasiones la planificación parece no llegar, no se realizan ciclos de mejora basados en el ciclo PHVA, y los objetivos no son ambiciosos, empresariales y para lograr la mejora continua, sino pequeñitos.


5. Quinto error más común: no lograr que los procesos interactúen, sino que se manejan como islas.


Un hecho tan presente como la guerra entre Rusia y Ucrania puede alterar nuestra matriz de riesgos, pero a veces no somos capaces de verlo. Es muy parecido a como funciona un cuerpo humano cuando tiene calor o frío, cada uno de los procesos y mecanismos realizan una función con "enfoque sistémico".

Hay que provocar que los procesos reaccionen, y no tiene que haber un látigo para ello. Cuando la empresa es orgánica, los procesos empiezan a funcionar y los indicadores deben reaccionar, como sucede con el cuerpo humano.


6. Sexto error más común: saturarse de acciones correctivas.


Cada vez que se presenta un problema, por ejemplo, una reclamación de un cliente, se trabaja en una corrección inmediata. Pero cada vez que se analizan y encuentran las causas raíz, se deben atender con una acción correctiva.

En otras palabras, no es necesario saturarse con acciones correctivas por cada problema que surja. Cada acción correctiva se lleva de 20 a 25 horas/persona por lo que es posible que sean excesivas, insuficientes, o peor aún, que no se resuelvan.


7. Séptimo error más común: no tomar conciencia de contar con un enfoque de cultura organizacional.


El enfoque hacia procesos es muy útil y necesario, pero es apenas la primera etapa de la cadena hacia la cultura organizacional. En dicha etapa se establecen los procesos estratégicos, operativos y de soporte.

Pero a partir de ahí, una organización puede pasar a la etapa del comportamiento organizacional, en donde la productividad, el compromiso y la operatividad juegan un papel relevante. La tercera etapa debería consistir en las actitudes organizacionales, es decir, el trabajo en equipo, el materialismo e individualismo, la actitud ante el cambio. y ya en la cúspide, la cuarta etapa, la cultura organizacional, conde se afianzan los valores, normas y creencias de la organización.

Enfoque de cultura organizacional
Enfoque de cultura organizacional

En palabras del evaluador del Premio Nacional de Calidad, cuando no se ha llegado a estos niveles, se crean paradigmas como los siguientes:

  • El Manual de Gestión es un arma para el auditor (por si algún día...)

  • Se elabora un largo y complicado código para identificar los documentos (por si algún día…)

  • Es necesario archivar documentos varios, por lo menos un año (por si algún día...)

  • Se documentan demasiados manuales y procedimientos y que no son necesarios (por si algún día...)

  • Se elaboran procedimientos que “cualquiera” pueda entender y aplicar (por si algún día...)

8. Octavo error más común: los SG no generan valor agregado y percibido.


El valor agregado es el que el cliente está dispuesto a pagar por ello, mientras que el valor percibido es el que provoca un "me gusta". Debemos hacernos la pregunta: ¿nuestro SG realmente genera valor?, ¿alguien está dispuesto a pagar por ello? por ejemplo, ¿un cuestionario al cliente o la evaluación de proveedores?

Es por ello relevante incursionar en herramientas como el "Critical to Quality", o el "Quality Function Deployment" (QFD) para identificar todos aquellos aspectos que tienen valor para los clientes, tanto internos como externos.


9. Noveno error más común: desaprovechar las auditorías internas (AI) del SG.


Suele suceder que las AI se desaprovechan, nos quedamos cortos cuando decimos "no hubo hallazgos". Y es que en ocasiones se piensa que es "información para el auditor".

Con esta actitud se está neutralizando una herramienta muy valiosa e importante del SG.


10. Décimo error más común: realizar una Revisión por la Dirección, vacía, hueca.

Error en los sistemas de gestión
Error en los sistemas de gestión

Para el auditor líder, en ocasiones la revisión por la dirección suelen ser unas diapositivas para que el auditor "tenga en que entretenerse". Se dan casos en los que son vacías, huecas, sin profundidad; no presentan una estructura ni una sistematización. Y a veces son tan esporádicas (una vez al año) que se pierde la oportunidad de utilizar una de las mejores herramientas que tiene un SG.

Los auditores perciben cuando las acciones no son precisas, concisas ni contundentes. "Ojo con eso" finaliza en su taller.


Para más información sobre la impartición de nuestros talleres sin costo, y cómo BICERT puede asistir a su organización, por favor no dude en contactarnos.

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