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Otras reflexiones sobre los errores más comunes en los Sistemas de Gestión...

Actualizado: 28 mar

En 2022, BICERT publicó el boletín más leído hasta la fecha, "Los 10 errores más comunes en Sistemas de Gestión"; presentamos ahora la versión 2023 con las experiencias acumuladas por el reconocido auditor líder Ing. Alejandro Barreto.


Iniciando con una breve encuesta, el instructor pregunta a los participantes: "¿qué se espera de un sistema de gestión (SG)?", y las respuestas de los presentes van desde las más positivas como "eficacia, eficiencia, una guía, un instrumento que nos permite alcanzar objetivos, que agregue valor..." hasta otros del tipo: "burocracia, entorpecer, retrasos, engorroso, odiado, objetivos mal dirigidos desde la planeación, que no aporte beneficios..."

Errores comúnes en Sistemas de Gestión
Errores comúnes en Sistemas de Gestión

1) En palabras del Ing. Barreto, "los estándares ISO son un resumen de las mejores prácticas mundiales al menos en los últimos 70 años"; la palabra eficacia, por ejemplo, aparece 20 veces en la ISO 9001, 14 veces en la ISO 14001, 35 veces en la ISO 45001 y 28 en la ISO 37001, pero nos pregunta, ¿se está perdiendo el enfoque hacia la eficacia?, ¿te concentras más en documentar y responder las acciones correctivas y dejas a un lado la eficacia?

ISO y mejores prácticas
ISO y mejores prácticas

¿Se está perdiendo también el enfoque estratégico desde el contexto organizacional hasta la revisión por la dirección?


1a. recomendación.- "Cuestiónate si las acciones que tomas te están haciendo realmente más eficaz"


2) Los procesos y los procedimientos suelen confundirse, y al insistir que un procedimiento sea un proceso, se está perdiendo el concepto del "enfoque a procesos".


Un proceso debe responder a lo que un diagrama de tortuga establece:

  • El proceso mismo al centro de la tortuga

  • Las entradas y salidas (en la cola y la cabeza)

y las cuatro patas o aletas:

  • ¿Con qué?

  • ¿Cómo?

  • ¿Con quienes?

  • ¿Cómo se mide el desempeño?

Nótese la relevancia de la pregunta: "¿con quienes?"...


Los procesos deben interactuar entre sí, pero si el sistema Tayloriano, el típico organigrama por departamentos como compras, logística, mantenimiento, calidad, etc. prevalece sobre el Sistema de Gestión, entonces la administración se vuelve vertical (por áreas o departamentos) en lugar de horizontal (por procesos).


Un buen ejemplo de un proceso sería el siguiente: "gestión de la relación con el cliente", en lugar del "departamento de ventas".

Procesos vs Islas
Procesos vs Islas

2a. recomendación.- Tarea: "checa si tus procedimientos vienen por departamentos y no por procesos"


3) Existe confusión entre lo que representa un SISTEMA y un SISTEMA DE GESTIÓN. El primero es un conjunto de elementos que interactúan, mientras que, en el segundo, los elementos interactúan para alcanzar un objetivo.


El enfoque estratégico de los Sistemas de Gestión juega un papel relevante para el establecimiento de sus objetivos, y una buena forma de entenderlo es a través del siguiente diagrama:

Enfoque estratégico de los SG
Enfoque estratégico de los SG

Existen tres importantes elementos, las CI y CE o cuestiones internas y externas definidas en la cláusula 4.1, las PI o partes interesadas (definidas en 4.2), y los RyO o riesgos y oportunidades descritas en 6.1.


Posteriormente, la planeación de objetivos debe contemplar de 6 a 9 tareas y con los responsables claramente definidos. Los OSG (objetivos del sistema de gestión), que en la figura aparecen como OSGA = ambientales, deberán ser congruentes con las políticas del SG (5.2), con un enfoque a procesos (4.4), y planificando su logro al definir el qué, quién, cómo, cuándo, etc.


Posteriormente, la evaluación del desempeño (9.2) y la revisión por la dirección (9.3) dictaminan si el logro es exitoso o fallido, para entonces retroalimentar la reflexión y a la planeación estratégica.


3a. recomendación.- En la reflexión y planeación estratégica de cualquier sistema de gestión, se recomienda adoptar la metodología y cláusulas de la norma ISO 9001.


4) En los SG integrales se presentan duplicidades, imposiciones y gastos innecesarios. Y es que la estructura de alto nivel desarrollada por un comité de la ISO pretende la uniformidad de sus normas.


A partir del año 2012, las nuevas normas ISO de SG se encuentran orientadas a tener una congruencia o compatibilidad entre ellas mismas. Con ello se pretende que las organizaciones puedan desarrollar una integración más sencilla entre los sistemas.


Y uno de los errores que se comenten, es tener varios responsables que "se pasman" al no tener una coordinación general cuya visión le permita verdaderamente integrar tareas y actividades. Otro error son las imposiciones, como la idea de estandarizar todos los formatos hacia un solo modelo, se creía que en un SG Integrado todo tenía que estar estandarizado, pero no es necesario, porque pueden convertirlo en algo más complejo.


4a. recomendación.- Identificar buenas prácticas como la de realizar auditorías internas integrales con auditores internos integrales, o definir una política organizacional que integre a todas las políticas.


5) Confundir las certificaciones con la obtención de un título profesional. ¿Estudias sólo para pasar el examen?, ¿trabajas todo el año o sólo para pasar la auditoría? ¿es un proceso continuo? o una varita mágica que resolverá todos los problemas y asegure tu futuro.


5a recomendación.- No permitas que el SG sea sólo un papel colgado en la pared. Diseña tu sistema y tu futuro, de tal forma que el sistema trabaje todo el año.


6) ¿Cómo demostrar liderazgo y compromiso?, cuando la alta dirección (AD) se encarga del SG, todo fluye y madura muy rápido. Para un auditor líder, es muy interesante observar el comportamiento de los líderes, desde los que asumen plenamente su rol y compromiso, hasta los que se ausentan el día de la auditoría.


6a recomendación.- No permitas que la AD te delegue sus tareas, las evidencias de la AD deben ser generadas por el líder y no por los equipos de SG y desconocidas por el líder.


7) Otras recomendaciones:

  • La matriz de comunicación (cláusula 7.4) debería incluir la difusión de la política y los resultados de las auditorías internas.

  • El mapeo de los procesos, el mantenimiento de los recursos y las descripciones de puestos (al detectar las competencias), deben servir como entradas de tu análisis de riesgos.

  • El "enfoque orgánico" de las empresas, permite que unos se comuniquen con otros.

  • En las acciones correctivas y preventivas se falla mucho en el primer paso, "definición del problema", y en el 80% de los casos, las acciones no son efectivas.

  • La "toma de conciencia" (cláusula 7.3) es una gran área de oportunidad para las organizaciones. Una inducción de un día no es toma de conciencia.

Como mensaje final, el Ing. Barreto nos comparte la siguiente frase, "La persona que ha cometido un error y no lo corrige, comete otro mayor"


Le invitamos a acercarse al experimentado equipo de BICERT. Nuestra trayectoria con más de 20 años de experiencia nos respalda: www.bicert.global


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