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Reflexiones sobre "el enfoque basado en procesos"

Actualizado: 26 ene

En el tradicional taller que BICERT ofrece a sus clientes y amigos, correspondiente al mes de noviembre, la calificada auditora y licenciada Alicia Yzabel Rangel Ordóñez reflexiona sobre la importancia del enfoque basado en procesos.


Para iniciar, un proceso es "LA SECUENCIA ORDENADA DE ACTIVIDADES CUYO PRODUCTO TIENE VALOR PARA SU USUARIO O CLIENTE"; mientras que el enfoque basado en procesos, parte de la premisa de que un resultado que se desea alcanzar se consigue de forma más eficiente cuando las actividades a realizar y los recursos necesarios se gestionan como un proceso. "Si quieres obtener un resultado al menor costo posible, gestiona las actividades y recursos que necesitas como un proceso":

Por lo anterior, los elementos que conforman un proceso son los siguientes:

  1. Entradas.- son los insumos, materiales, información, energía, planos o diseños, materia prima, etc. que servirán como punto de partida para realizar las actividades propias del proceso. Provienen de las fuentes de entrada, mismas que pueden ser proveedores externos o internos a la organización.

  2. Actividades.- consisten en las tareas, pasos, acciones u operaciones que se llevan a cabo para "transformar" una entrada en una salida; y deben estar claramente establecidas para evitar incidencias u omisiones en su ejecución. Muy frecuentemente existen interrelaciones entre varios procesos; por ejemplo, una pieza que está en el proceso de pulido y requiere de un proceso de soldadura.

  3. Salidas.- es el resultado o producto "terminado" de dicho proceso que satisface una necesidad de un cliente interno o externo. Ojo, no siempre es el producto final que sale de la organización, sino que puede ser el resultado de una etapa intermedia. Debe cumplir con los requisitos establecidos por el cliente (interno o externo), y puede a su vez, ser la entrada para otro proceso.

Todas las organizaciones desarrollan procesos para generar los productos y servicios que entregan a sus clientes.


Otros elementos que conforman un proceso lo constituyen las personas, que deben tener las competencias adecuadas para realizar las actividades programadas, deben ser responsables e interactuar dentro del mismo proceso u otros procesos. bles (productos) e intangibles (servicios).


Otros elementos que conforman un proceso lo constituyen las personas, que deben tener las competencia adecuadas para realizar las actividades programadas, deben ser responsables e interactuar dentro del mismo proceso u otros procesos.

Por otra parte, los recursos son otro de los elementos que cada proceso requiere. Ejemplos hay muchos, pero por citar algunos, se tienen las instalaciones, la herramienta, la maquinaria, los equipos, el hardware y software, etc. Y siempre deben ser adecuados y estar en buenas condiciones para su uso.


Cada proceso tiene un detonante que, al activarlo, "dispara" su desarrollo. Esta circunstancia suele ser la aparición de una necesidad que llega en forma de solicitud de interna o externa, por ejemplo, un pedido o una orden del cliente.


Y la estandarización siempre es un requisito para que exista una buena secuencia y coordinación entre las actividades, "formando un conjunto debidamente organizado con el que siempre se debe obtener el mismo resultado".


¿Que sigue después?:

¿y luego...?


A grandes rasgos, existen tres tipos de procesos:

  1. Procesos estratégicos o de dirección.- Son aquéllos que están relacionados con la estrategia de los negocios o las instituciones y su evolución. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes: “Elaboración y seguimiento del presupuesto” “Establecimiento e implantación de la estrategia” “Control central de gestión”, etc.

  2. Procesos operativos.- Son los que permiten a la organización la generación de los productos y servicios que entrega a sus clientes. Su conjunto constituye la cadena de valor de la organización, lo que significa que un desajuste en los mismos puede tener repercusiones importantes en los resultados de esta. Conforman el núcleo central del negocio.

  3. Procesos auxiliares, de soporte, ayuda o de apoyo.- Son los que proporcionan el apoyo a los estratégicos, a los operativos o a otros del mismo tipo. Están relacionados con el suministro o mantenimiento de los recursos necesarios para el funcionamiento de la organización. Por ejemplo: “Mantenimiento de la infraestructura y los equipos”, “Selección y contratación de personal”, “Formación y capacitación”, “Compras”, “Servicios médicos”, “Evaluación del desempeño”, etc.


Una vez definido el Mapa de Procesos, se recomienda llevar a cabo una "caracterización de los procesos"; es decir:

  1. Definir el objeto y los objetivos del proceso

  2. Conocer cómo y en dónde inicia

  3. Describir cómo se lleva a cabo

  4. Identificar cómo y en dónde termina

  5. Enlistar a las personas responsables

  6. Determinar los controles y registros que deben existir

  7. Describir o establecer los indicadores

  8. Identificar los posibles riesgos de que se incumpla el proceso

Pero también es posible que surja la duda de cómo debe representarse gráficamente un proceso. Para ello, existe una útil herramienta denominada flujograma o diagrama de flujo.


Esta herramienta fue ideada por programadores informáticos en la década de los años 40 aprovechando algunos métodos de representación ya existentes. Dada su facilidad de interpretación, y a pesar de que su popularidad en el campo informático disminuyó, el mundo empresarial la aprovechó ya que demostró ser de gran utilidad para ilustrar gráficamente los procesos y hacer más visible y evidente este concepto que de otra forma puede resultar abstracto.


Básicamente existen dos tipos de diagramas de flujo, los de tipo lineal:


...y los de tipo matricial o también conocido como "de carriles de nado", aludiendo a una alberca olímpica que tiene carriles de nado, y en cada uno de ellos van los participantes (o agentes) del proceso:

A continuación se muestran los símbolos utilizados para construir un diagrama de flujo:

Para su elaboración, se debe elegir el tipo de diagrama de flujo e ir dibujando la secuencia cronológica de actividades con los símbolos descritos. Todo proceso tiene una actividad inicial y una final, que deben estar perfectamente delimitadas. Una vez configurado, se debe revisar y validar para asegurarse que está completo y que describa el proceso tal cual como se ejecuta en la realidad.


Se deben contemplar las entradas y las salidas; describir las actividades y los responsables de cada una de ellas, así como los puntos de decisión, identificando claramente las actividades que derivan de cada alternativa de decisión. Es recomendable realizarlo en presencia de los responsables que intervienen en el proceso, sobre todo para lograr un consenso y evitar que se olviden algunas actividades. Para ello, la pregunta reiterada y que ayuda mucho es la siguiente: "¿qué se realiza después de esta actividad?"


Después de realizar un taller con los participantes, la instructora enlista algunos de los posibles errores en la elaboración de los diagramas de flujo:

  • No mencionar todas las actividades

  • Resumir mucho

  • Sin armonía

  • No incluir verbos

  • No comenzar o terminar con el signo adecuado

  • Utilizar entradas o salidas como si fueran actividades

  • No utilizar flechas

Dos últimos elementos se consideran fundamentales al trabajar con un enfoque basado en procesos.


1) Definir las responsabilidades y obligaciones para cada una de las personas responsables de la ejecución de los procesos en la organización. Si una persona tiene muy claro lo que debe hacer, cómo hacerlo y el resultado que debe obtener como resultado del proceso que está ejecutando, entonces existirán mucho menos fallas internas que repercutan hacia otro proceso, o bien al cliente final.


La información debe quedar plasmada en una descripción de puestos de trabajo, en donde se incluirá, el puesto de trabajo, el proceso o procesos que dicho puesto debe ejecutar, las competencias que debe tener la persona que desarrolle el puesto.


2) Identificar y llevar a cabo la medición de los procesos a través de indicadores de desempeño. Se debe tener muy claro el rendimiento que se espera de un proceso; por ejemplo: el número de prospectos visitados en un departamento comercial; el número de trabajos impresos en una empresa de artes gráficas; los asientos contables introducidos para una asesoría contable; presupuestos realizados y enviados a posibles clientes; porcentaje de instalaciones realizadas en el plazo acordado con los clientes en el caso de una empresa de instalaciones, etc. etc.


Para ello, los indicadores de gestión para cada proceso sirven para cuantificar cuál debe ser su rendimiento y con ellos establecer valores que permitan conocer si el proceso está dentro, por debajo o por encima de las expectativas que se esperan del mismo.


Tres elementos relevantes de los indicadores consisten en:

  1. La formulación del propio indicador

  2. El valor de referencia que se espera de su rendimiento

  3. El periodo en el que se va a medir el su rendimiento.

Para finalizar, la licenciada Rangel describe los siguientes beneficios al aplicar el enfoque basado en procesos en las organizaciones:

  1. Reducir los costos de la no calidad y los tiempos de las actividades

  2. Minimizar los errores y las fallas en los procesos

  3. Establecer valores esperados en su rendimiento

  4. Identificar posibles riesgos y adelantarse a su posible impacto

  5. Tomar decisiones basadas en evidencias y en el rendimiento real de los procesos

  6. Fomentar una cultura empresarial basada en procesos entre los trabajadores

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